“职工减少了”、“保障效益提高了”、“各类投入降低了”……这是第二炮兵工程学院推行保障社会化改革带来的变化。从2000年起，被评为“全军保障社会化工作先进单位”的该院，在熟悉掌握各项政策法规的前提下，积极创新机制，稳步推进改革，拓宽分流安置渠道，不断优化职工队伍结构，大力推行绩效考核，趟出了一条职工改革新路。
　　在政策范围内多为职工办实事

　　今年51岁的韩爱军，是该院的一名普通职工。2000年实行社会化保障改革时，他持反对意见“毕竟铁饭碗端了那么久，一改革万一连工资都拿不上，怎么办？”韩爱军说，自己当时才40岁，离退休还有很长一段时间，有很多顾虑。

　　如何增强职工参与改革、支持改革的自觉性、主动性？该院副院长宋继先说：“改革要想健康持续推进，必须解决职工的困惑、迷茫和实际困难。”

　　在调研中，该院发现像韩爱军这样的职工，当时还有很多。很多职工都背着“怕参与竞争、怕收入下降、怕分流移交、怕下岗失业”等思想包袱。

　　改革是大势所趋。针对部分职工对改革存有疑虑、认识不够统一的问题，一方面，该院深入搞好思想发动，印制发放宣传手册，组织学习政策法规，使职工转变观念；另一方面，他们带着感情抓职工制度改革，在政策范围内多为职工着想，维护职工切身利益，“加法”、“减法”一起做。

　　在养老保险上，该院按照《总后勤部关于进一步做好军队合同制职工社会保险工作的通知》精神，筹措资金400余万元、协调地方政府优惠减免200余万元，实现了职工全员养老参保。

　　在统筹就医上，他们按照上级要求，为所有职工办理社会医疗保险，实现了职工全员医保。2005年，该院职工韩文治患心脏病，两次进行搭桥手术花费21万元，他个人仅负担了5万元。要是换到改革前，这些开销大部分他得自己掏。

　　在住房保障上，该院采取集资建房、按成本价购买经济适用住房和分配公寓房等途径，较好解决了职工住房难的问题。

　　随着该院各项维护职工利益的政策得到落实，职工们受到了尊重，得到了实惠，对保障社会化改革有了更深入了解。慢慢地，他们从反对、不理解改革转变为拥护、支持和主动融入改革之中。

　　富余职工就业多条腿走路

　　实行保障社会化改革，对很多职工来说，精简机构、减员增效是最敏感、最不愿触及的话题。

　　“既要坚持推进改革进程，也要让富余职工稳定分流不失业。”该院院长王耀鹏介绍，按照总部《关于军队机关事业单位富余待岗职工安置有关问题处理意见》规定，他们在富余职工转岗分流工作中，独辟蹊径“闯大道”。坚持人随项目走、人随任务走，移交一部分；采取重组改制、注册公司等办法，剥离一部分；对确实交不出去、难以脱钩的，采用托管、转岗等办法调剂安置一部分。

　　吴东原来是该院附属中学的教师，现在已是驻地某重点中学的名师。说起自己重新创业的经历，她感慨颇多：学院千方百计促就业、励就业，为她搭好了到社会上就业的桥梁。

　　为支持职工走向社会自谋职业，该院与职工签订离岗协议，明确规定：在职工自谋职业期间，为其发放生活费，并按照政策规定，及时给他们正常调整档案工资和全额缴纳社会保险费。由组织出面积极为他们联系单位，并进行相关的技能培训。

　　没有了后顾之忧，分流职工重新扬帆起航，努力实现二次就业。仅该院教学实习工厂，就有11名职工主动到地方自谋职业，原附属中学的8名教师，顺利地到驻地市重点中学应聘上岗。

　　他们还按照总部政策规定，对距法定退休年龄5年以内的职工，采取本人申请和“一刀切”的办法，实行内部退养。退养期间，生活待遇按同等条件下退休职工对待，档案工资正常调整，工龄连续计算，社会保险金按在职职工标准缴纳，达到法定退休年龄时办理正式退休手续。

　　同时，该院采取委托管理方式，将军人服务社、营房维修队及生活服务中心等单位部分职工分流安置到地方保障公司，职工的日常管理和工资福利待遇由公司负责，社会保险费由学院缴纳，实现职工管理与部队体系的要素分离。他们加强与地方政府联系沟通，将没有参加统筹的部分退休职工，移交民政部门安置管理。

　　近年来，该院拓宽渠道，先后通过待岗、转岗、内退、移交等形式，分流安置职工232人，其中移交104人，内退69人，办理人事代理24人，自主择业35人，探索出了一条形式多、渠道宽、影响小、效果好的职工转岗分流安置模式。

　　在岗职工严格管理按绩奖惩

　　“西服穿着、皮鞋蹬着、茶杯端着、双手背着”，引进地方公司进行社会化保障后，留下来的在岗职工有的认为自己真正“端上了铁饭碗”，一度工作积极性不高，不少教职员工对此颇有意见。

　　富余职工分流转岗后，如何调动在岗职工的工作能动性，发挥最大的保障效益，成为一道管理难题。

　　为此，该院通过深入调研，借鉴地方有益经验，从改革岗位设置和聘用制度入手，科学配置人力资源，调整优化队伍结构，使职工使用管理步入有序流动、良性循环的轨道。

　　——按事定岗。该院根据任务需要，科学设置用工岗位，对重点任务优先安排岗位，对相近任务合并岗位，对保障社会化后不需要的岗位及时撤销。与2000年相比，现在共减少用工岗位145个。

　　——按岗聘用。他们打破岗位任职终身制，使有为者有位，对竞聘不上的职工调整岗位，对聘用人员实行全员劳动合同制管理，用工单位与职工签订劳动合同和岗位协议，形成能上能下、能留能去的管理机制。近年来，该院通过公开竞聘上岗，55名职工被择优录用，3个通用岗位由具有专业技能的职工兼职，4名职工因违反合同条款被解除人事劳动关系。

　　——按需整合。该院根据岗位工作任务需要，打破各用工单位界限，对用工人员能压缩的压缩，能调剂的调剂。在相关政策支持下，通过科学调整合并，将15名职工转聘为非现役公勤人员，将8个对专业技能要求高的岗位直接招聘非现役公勤人员。既减少了职工人数，又提高了保障效益。

　　——按绩奖惩。该院借鉴地方经验，出台了《职工绩效考核指导意见》，对违反职业道德等11种现象的职工实行“一票否决”，不享受奖励津贴，连续两次考核评定不合格的职工实行待岗。去年以来，80%以上的职工拿到了一级奖励津贴，3名职工因考核不合格未发放奖励津贴。

　　科学的收入分配关系，严格的用工管理机制，使在岗职工产生了危机感，也激发了他们的工作积极性、创造性和主人翁精神。去年底，他们对全院职工进行无记名投票，90%的职工被评为“良好”或者“优秀”。